2023年11月6日

中国白色家电企业发展战略研究年度论文.doc 10页

作者 admin

学年论文所在部门:工商管理学院 专业:工商管理 学号: 姓名: 导师: 提交日期: 年、月、日 广东商学院教务处出具名称 学年论文名称 等级批语: 导师(签名) )年、月、日 说明:指导老师 本学年论文审阅后交校(系)办公室保管。 标题:中国白色家电企业发展战略研究目录 1. 著名白色家电企业战略模式案例分析 1 (1)美的集团多元化下的专业化战略:1 (2)格兰仕微波炉的低成本战略 2 (3) 海尔多元化战略 3 2. 中国白色家电企业与高校科研技术战略联盟 4 (1) 白色家电生产与科研合作战略联盟背景 4 (2) 企业与高校充分结合发挥各自优势,共同突破技术瓶颈 5 (三)资源整合,提升核心竞争力 5 三. 摘要 5 参考文献 6 中文摘要:本文介绍了我国几家具有代表性的白色家电制造企业,从实际出发,以这些企业的发展历史为研究案例,并结合白电战略联盟,介绍了具有代表性的几家白电制造企业。家电制造企业,从实际出发,以这些企业的历史发展为研究案例,并结合白色家电生产科研合作战略联盟的存在,通过多种方式进行多次探讨,通过联盟成果,然后总结了我国要发展壮大白色家电行业,本需要做的事情。 结合大学科研技术院的资源,最终完成从初级制造行业到高附加值的高级制造行业的升级。 关键词: 白色家电市场多元化战略, 战略联盟, 科学研究与综合技术服务, 品牌企业 中国白色家电企业发展战略研究 中国作为世界工厂, 其制造业位居世界第一, 其地位工业起着举足轻重的作用,而家电行业更是举足轻重。

家电行业分为黑白两类。 白色家电是广东省的支柱产业,多年来取得了长足的发展。 顺德家电产值占全国三分之一以上。 大小家电品种齐全。 各类产品的制造和配套已形成较为完善的体系。 不仅在国内市场占有举足轻重的地位,而且已成为全球生产基地和出口基地。 但我们也必须清醒地认识到,广东家电行业还存在整体自主创新能力不足、缺乏核心技术、竞争水平不高、利润水平较低等问题。 必须解决这些问题,进而提升企业和行业的核心竞争力。 为中国企业选择战略模式提供参考的战略模式。 近年来,美的集团在白色家电产业多元化方面取得了快速进展。 在多个细分行业处于领先地位,堪称家电行业的“全能王”。 由于市场化程度高、竞争充分,家电行业一直被视为“中国制造”的典范和缩影。 家电企业的发展战略也对很多中国企业产生了深远的影响。 2010年初,美的集团宣布2009年营业额将达到1000亿元。 同时提出“2010年实现营业额1100亿元,进入全球家电前五强”的目标。 “美的模式”成为人们关注的焦点。 美的以电饭锅、电风扇起家,随后扩展到电磁炉、微波炉等小家电,并逐步进军空调、冰箱等大家电。 也从原来的电饭锅、电风扇等小家电冠军,变成了家电“全能王”。 继续前进。

其快速增长的很大一部分原因是美的在产业选择上聚焦于白色家电及相关领域。 一旦选择进入,就会在专业化、精细化的前提下,在行业内稳步纵向、横向拓展。 美的称之为“适度相关多元化下的绝对专业化”。 美的始终坚持白色家电多元化发展战略,注重产业链各环节的共赢,较好地规避了单一产品业务波动的风险。 而且我们也注意到,这种多元化不仅仅局限于产品,还体现在多品牌运营和行业国际化上。 从历史上看,完成一系列收购后,美的在白色家电领域的品牌布局日渐清晰:美的集团主要家电资产多集中于下属上市公司,空调、冰箱的资本平台是美的电器,洗衣机平台是小天鹅。 电机业务主要由威灵控股持有; 上市公司以外的资产包括小家电、房地产、机电设备等资产。 品牌间协同效应日益显着,集团整体发展势头良好。 就品牌而言,美的已拓展至风扇、空调、冰箱、洗衣机、小家电、豆浆机等领域。 近年来,屡屡上演“挑战行业龙头”的戏码。 除了空调领域排名第二之外,美的在以电饭锅为主的小家电领域排名第一,并成功进入微波炉、豆浆机等此前占据主导地位的市场,成为家电领域第二。行业。 目前,美的正准备进军加湿器领域,向行业龙头亚都发起进攻。 2008年,值得关注的是美的电器的营销变化。 这也算是一种训练吧。

美的电器家用空调的销售由原来的代理制转为实体。 这是一种授权的商业模式。 主要目的是为了更好地利用社会资源,实施销售激励。 目前,美的冰箱、洗衣机业务的销售仍以代理制为主。 它将在适当的时候转化为实体。 化,估计还得稳定发展,积累家用空调销售实体的管理经验。 事实上,对于终端卖场来说,如果资金允许,空调卖场也有强烈的意愿向白色家电多元化经营发展。 美的集团的战略定位明确:成为具有国际竞争力的白色家电制造商。 这一战略定位为美的电器的成长打开了空间。 近年来国内白色家电行业稳步增长的同时,美的电器的业绩也突飞猛进。 增加。 格兰仕集团是一家以微波炉、空调为主导产业,小家电为辅助产业的全球家电制造商。 其前身是广东顺德贵州羽绒厂,创始人是梁庆德。 经过20多年的发展,格兰仕在全球家电市场取得了辉煌的业绩。 在我国当前国情下,企业只有找到一条能够充分发挥比较竞争优势的道路,才能在竞争中立于不败之地。 丰富而廉价的劳动力优势资源决定了中国拥有很大的生产制造空间。 格兰仕的比较优势在于成本领先,其中最重要的是劳动力成本优势和规模优势。 格兰仕就是低成本战略的一个例子。 图 格兰仕的比较优势 格兰仕正在全球大企业的产业升级中寻找自己的定位。 它依靠成本领先战略(低劳动力生产成本),通过协同分工和专业化生产,将自己打造成专业的全球加工制造中心。 。

但格兰仕并不是单纯依靠规模经济,而是综合利用规模经济和高管理效率。 格兰仕通过引入竞争机制、加强与其他企业的合作、降低管理层级、塑造企业文化等方式,降低内部交易成本,提高劳动效率。 平均管理费用仅为同类企业的一半左右,工人劳动生产率比同类企业高50%以上。 因此,即使公司规模相同,格兰仕也通过严格的内部管理措施,使其产品成本比同类公司低5%-10%。 格兰仕通过与相关企业建立长期合作关系,降低了相互交易成本。 格兰仕始终坚持以核心业务为基础的可持续发展战略。 核心业务是公司持续增长的基础,建立在最有优势的产品、市场、销售和技术的基础上。 在公司核心业务不断强化的前提下,向相关业务领域拓展,使公司能够在较长时期内销售和利润同时增长,实现资本所有者的价值,实现可持续发展公司的发展。 格兰仕进入制冷行业后,通过统一的品牌战略,提高了空调产品系列与原有微波炉产品系列的关联度。 一方面有效控制了公司的生态维度,另一方面进一步支撑和强化了微波炉核心产品的市场地位。 格兰仕采取低成本战略的前提是它的技术更新,所以我们看到格兰仕在全球设立了这么多的技术研发中心,都是为它的低成本战略服务的。

采用低成本策略的核心是争取最大的市场份额,实现单位产品成本最低,从而以较低的售价赢得客户。 因此,我们看到格兰仕每次技术更新都要打价格战,让同行疲惫不堪。 虽然难以忍受,但还是乐在其中。 海尔的多元化战略始于1992年,海尔从一种产品扩展到多种产品,全面实施多元化战略。 通过兼并、收购、合资、合作等方式,海尔迅速从单一冰箱产品进入冰柜、空调、洗衣机等白色家电领域。1997年,生产数字彩电以此为标志,海尔从白色家电领域进入黑色家电领域; 1998年、2006年,海尔进军电脑行业,在国外被称为米黄家电。 海尔在扩张时,采用经过实践检验的先进管理理念和具有海尔特色的管理方法,盘活被并购企业的资源,既保证了资本运作的成功率。 还实现了低成本扩张。 实现了在最短的时间内扩大海尔规模、将公司做强的目标。 海尔的主营业务仍然是家电行业,销售额约占海尔总销售额的40%至70%。 海尔集团立足自身优势和公司战略目标,走出了一条极具特色的多元化战略道路。 一是根据企业能力掌控多元化步伐,量力而行,分步发展阵营。 核心基础是海尔不断提升的企业管理、品牌和销售服务能力。 这是非常重要的一点。 很多企业在进行多元化发展时往往忽视了这一点,盲目、过早地实施多元化战略。 其结果是公司资源分散,导致核心产品质量下降。 服务跟不上,逐渐失去自身优势; 另一方面,由于企业没有整个企业核心产品的支撑,企业的扩张步履蹒跚,使得企业陷入恶性循环。 中间。

海尔在实施多元化战略之前就充分意识到了这个问题。 因此,海尔集团很好地掌控了端化的步伐,以产品质量带动管理,以服务促进销售,不断巩固自身优势产业。 、稳扎稳打、循序渐进,决不打没有把握的仗,使企业有充足的资源和精力实施多元化战略。 2001年,海尔凭借其在工业领域的品牌声誉进入金融业,建立了海尔的金融架构,包括收购青岛商业银行和长江证券,成立保险代理公司、寿险合资公司和财务公司,为了进军金融行业。 国际资本市场为集团未来发展奠定了基础,搭建了更广阔的舞台。 从相关多元化到非相关多元化。 从制造业转向服务业。 发展纽带从相似的产业模式转向服务品牌。 在多元化发展方式上,由强扶弱的兼并方式转变为强强联合的合资方式。 从地域上看,从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美国、日本。 白色家电合作战略联盟的背景是多家企业与该公司建立了长期稳定的合作关系。 但目前大多数合作模式仍然依赖于单一企业、单一技术之间的合作。 这种初步合作已成为科技与经济结合的主要方式。 企业使用的智力成果可以为企业获取更多的利润,而高校研究所则利用企业资金为开展新的科研活动、改善科研条件奠定新的基础。 这种一对一的合作方式虽然效果不错,但已经不能满足整个白色家电行业创新发展的需求。

政府、企业、机构、大学构成了产业创新体系最重要的主体要素。 谁要发展,就必须把提高自主创新能力作为战略选择,围绕这一战略有效利用和整合各种资源,加强各系统内创新主体的互动。 各主体必须加强互动、协调、整合,而不是各自为政。 提高自主创新能力已成为全行业的发展战略。 同时,也赋予了合作新的含义:学术界与企业界形成的交流合作关系,共同实现技术创新目标。 正是在这样的背景下,在政府的引导下,美的集团联合华南家电研究院、清华大学、电子科技大学等顺德12家骨干白色家电企业和科研机构和中国科技。 由部属12所高校和科研机构共同组建,希望聚集本地区行业优势资源,发挥高校科研设施、创新团队和成果优势,实现强强合作。 白色家电战略联盟成立以来,在广东省科技厅、省产学研办和顺德区科技局的关心支持下,依托雄厚的产学研合作基础, ——科研基础和良好的运行机制,已逐步进入良性循环。 家电行业带动效应显着。 白色家电战略联盟由企业、高校、华南家电研究院共同发起成立。 企业聚焦项目需求、资金、研发人员、中试及产业化设施,充分发挥贴近市场、产业化的优势,为联盟提供稳定的日常运营资金、项目来源和产业推广组织实施。联盟的主体。

高校作为联盟的技术支撑单位,以稳定的高水平研发团队、技术成果和研发设施参与联盟项目的研发和组织,充分发挥人才和技术优势,开展紧密的行业合作。 ——产学研合作。 华南家电研究院为联盟提供基础设施和资源整合,提升核心竞争力。 面对经济对科技的强劲需求,战略联盟下一步将加强实体建设。 从实际经验来看,企业组织科研院所和大学组成创新联合实体,可以通过资源共享、平等互利合作,实现各方技术资源和核心专长的互补,共同进行研发和创新。活动,获得规模效应和范围效应,同时减少创新过程中的错误和时间损失,降低企业风险,加快技术创新进程,增强企业自主创新能力,创造更大的社会效益和经济效益。 参考文献[1]国泰君安. 《美的电器:多元化奠定增长基础。倪丹梅强化代工战略和中国企业国际化。中国期刊网。张鹤川依托白色家电产学研战略联盟,提升家居核心竞争力家电行业 白色家电企业的战略营销模式 2009年9月29日 6